Professionelles Changemanagement für nachhaltigen Projekterfolg!
Der Fachkräftemangel und sich immer weiterentwickelnde technische Lösungen üben einen stetigen Innovationsdruck auf Unternehmen aus. So stehen auch insbesondere Banken und Versicherungen vor der Herausforderung, zusätzlich zu den Aufgaben des Tagesgeschäfts Digitalisierungsprojekte durchzuführen, um z. B. Geschäftsprozesse effizienter zu gestalten.
Bei der Auswahl, Implementierung oder Entwicklung der einzusetzenden Softwarelösungen blicken unsere Kolleg:innen der ITGAIN auf eine langjährige Erfahrung zurück. Dabei haben wir festgestellt, dass neben der Einführung der neuen Lösungen und Prozesse eine professionelle Begleitung der Veränderungen eine wichtige und nicht zu vernachlässigende Rolle spielt, damit die Veränderungen nachhaltig im Unternehmen umgesetzt und von den Mitarbeitenden gelebt werden.
Das Changemanagement verfolgt das Ziel, die von dem Digitalisierungsprojekt betroffenen Mitarbeitenden abzuholen, ihnen die bevorstehenden Veränderungen transparent zu machen und sie zu befähigen, mit den neuen Prozessen und Tools sicher arbeiten zu können. In diesem Zusammenhang können Widerstände der betroffenen Mitarbeitenden auftreten. Denn liebgewonnene Routinen sind neu zu erlernen und bewährte Strukturen gilt es, neu zu gestalten. Bei dieser Neugestaltung können die Mitarbeitenden der unterschiedlichen Bereiche gegenläufige Interessen verfolgen, um in Zukunft z. B. möglichst viel Einfluss ausüben zu können oder unbeliebte Aufgaben an einen benachbarten Bereich abzugeben.
Bei der Überwindung der skizzierten Herausforderungen setzen die Methoden und Maßnahmen des Changemanagements an. Von zentraler Bedeutung ist hierbei die Kommunikation. Das Changemanagement informiert als kommunikatives Scharnier zwischen Projekt und Linienbereichen über die Ziele und den Zeitplan der Projektaktivitäten u. v. m. Die betroffenen Mitarbeitenden werden frühzeitig über z. B. die Abschalttermine bisheriger Tools, und ab wann welche neuen Prozesse verbindlich zu nutzen sind, in Kenntnis gesetzt.
Diese überwiegend schriftliche Kommunikation über E-Mails, Intranetmeldungen oder weitere etablierte Kommunikationswege des Unternehmens sollte durch einen persönlichen Austausch ergänzt werden. In diesem Zusammenhang obliegt es dem Changemanagement, regelmäßige Austauschtermine mit den die Linienbereiche Vertretenden zu gestalten. In diesen Terminen kann der aktuelle Entwicklungsstand von den einzelnen Projektteams demonstriert werden, um den betroffenen Mitarbeitenden frühestmöglich eine bildhafte Vorstellung der „neuen Welt“ zu ermöglichen. Gleichzeitig bieten diese Austausche die Chance, Anregungen und Feedback aus den verschiedenen Linienbereichen in die weitere Projektarbeit einfließen zu lassen.
Bis zu dem Zeitpunkt, ab dem die neuen Prozesse zu nutzen sind, werden die Mitarbeitenden typischerweise in Form von Schulungen für die erfolgreiche Erledigung der zukünftigen Aufgaben befähigt. Das Changemanagement koordiniert die gewinnbringende Durchführung dieser Schulungen. Zunächst werden in einem Schulungskonzept die Rahmenbedingungen der projektbezogenen Schulungen definiert. Wichtige Fragestellungen sind hierbei z. B., ob die Schulungen zentral oder dezentral, in Präsenz oder remote und mit internen oder externen Trainer:innen erfolgen sollen.
Zur Vorbereitung der einzelnen Schulungsmodule analysiert das Changemanagement gemeinsam mit den verschiedenen Projektteams, welche Veränderungen in welcher Detailtiefe für welche Zielgruppen geschult werden sollen und in welche Schulungsmodule die jeweiligen Inhalte differenziert werden. Jede Schulungsmodulbeschreibung beinhaltet i. d. R. Informationen zu Schulungstitel, Ziel, Inhalte, Ort, Dauer, Zielgruppe und Voraussetzungen für die Schulungsteilnahme.
Anschließend wird mit einer unternehmensweiten Bildungsbedarfserhebung ermittelt, welche Mitarbeitenden an welchem Schulungsmodul teilnehmen möchten. Hierbei bietet sich an, dass das Changemanagement über die Führungskräfte der jeweiligen Linienbereiche den Bildungsbedarf gesammelt einholt.
Bei der sich daran anschließenden Organisation der Schulungstermine sollte berücksichtigt werden, dass ggf. ein:e Trainer:in für die Durchführung mehrerer Schulungsmodule vorgesehen ist und ggf. ein:e Mitarbeitende:r an mehreren Schulungsmodulen teilnehmen möchte. Entsprechende Terminkonflikte gilt es zu vermeiden. Weiterhin ist in diesem Zusammenhang zu bedenken, ob gewisse Schulungsmodule z. B. auf Englisch stattfinden sollen, dass bestimmte Schulungsmodule inhaltlich aufeinander aufbauen können und daher in der richtigen Reihenfolge zu terminieren sind und dass während der Schulferien möglicherweise nicht alle Mitarbeitenden verfügbar sind.
Zu der Organisation der Schulungstermine gehört auch, dass das Changemanagement für genügend verfügbare, große und ausgestattete Schulungsräume sorgt oder im Fall von remote stattfindenden Schulungen das zu nutzende Videokonferenztool auswählt und den Umgang damit den Trainer:innen und Teilnehmer:innen veranschaulicht. Für die Verwaltung der Anmeldungen zu den Schulungen bieten sich je nach Unternehmensgröße ebenfalls verschiedene Softwarelösungen an, die das Changemanagement auswählt und deren Benutzung den Mitarbeitenden näherbringt.
Je nach Unternehmenssituation ist zu überlegen, bestimmte Schulungsmodule nicht live zu schulen, sondern z.B. als Videopräsentation aufzuzeichnen, sodass die Mitarbeitenden flexibel daran teilnehmen können. In diesem Fall sollte für ein Angebot gesorgt werden, im Anschluss etwaige Fragen an die Trainer:innen stellen zu können.
Während des Schulungszeitraums stellt das Changemanagement eine reibungslose Durchführung der Schulungen sicher und findet ggf. ad hoc-Lösungen, wenn z.B. ein:e Trainer:in kurzfristig ausfallen sollte. Im Anschluss an die Schulungen bereitet das Changemanagement ein aussagekräftiges Reporting über die Schulungsteilnahmen auf.
Sobald die Schulungen abgeschlossen, die neuen Prozesse live geschaltet sind und von den Mitarbeitenden erstmals in Produktion genutzt werden, werden die Mitarbeitenden durch das Changemanagement unterstützt (training on the job). Hierfür bietet es sich je nach Unternehmenssituation an, eine Hotline einzurichten (1st und 2nd Level-Support) oder mit ausgebildeten Change Agents in den verschiedenen Linienbereichen dezentrale Ansprechpersonen zur Verfügung zu stellen.
Im Rahmen des Projektabschlusses koordiniert das Changemanagement schließlich die Linienübergabe und den Wissenstransfer. Das Changemanagement skizziert den formalen Prozess dafür, kommuniziert ihn an die verschiedenen Teilprojekte und kontrolliert anschließend, ob alle Fristen eingehalten werden und die Unterschriften der Verantwortlichen in den Linienbereichen über die erfolgte Linienübergabe und den Wissenstransfer vorliegen. Ein typisches Vorgehen dabei ist, dass die Teilprojekte zunächst die zu übergebenden Themen dem Changemanagement melden. Anschließend bereitet das Changemanagement themenbezogene Steckbriefe vor, mit denen die Linienübergabe und der Wissenstransfer dokumentiert wird. Die Teilprojekte vermerken auf den Steckbriefen, zu welchen Zeitpunkten an welche Linienverantwortlichen welche Themen übergeben werden. Weiterhin enthält der Steckbrief Informationen darüber, in welcher Form ein Wissenstransfer stattfindet (z. B. Workshop) und welche zukünftig benötigten Dokumente an welcher Stelle abgelegt sind. Die Unterschriften der Linienverantwortlichen können abschließend direkt auf den Steckbriefen erfolgen.
Zusammenfassend verantwortet das Changemanagement eine Vielzahl an Aufgaben, die an den Schnittstellen zwischen Mensch und Technik und zwischen Projekt und Linienorganisation verortet sind, damit das Unternehmen langfristig den Mehrwert der geplanten Veränderungen realisieren kann. Die ITGAIN bietet dabei eine ganzheitliche Beratungsleistung, die neben der inhaltlich-technischen Erarbeitung von Softwarelösungen auch die Funktionen eines professionellen Changemanagements umfasst. Sprechen Sie uns bei Bedarf gerne an. Unsere Kolleg:innen verfügen über diverse Expertise im Changemanagement umfangreicher Digitalisierungsprojekte.
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